Q昭和14年に竣工し、国の登録有形文化財にも登録されている
本社の建物について教えてください。

村瀬エントランスのタイルや、正面階段など、竣工当時の意匠が今も残っています。ただ、私たちは文化財にしようと思って残してきたわけではありません。
ずっと本社として使い続けてきて、耐震補強を検討した際に建築会社の方から「文化財に申請してはどうですか」と勧められたのがきっかけでした。今も毎日ここで仕事をしていますから、私にとってはあくまで日常です。
一時は建て替えを検討したこともありました。でも、お客様にその話をすると「そんなことをしてはいけない。これは残さないと」と言われます。一度来られた方には「あの建物の会社だ」と覚えていただけますし、いつの間にか旭サナックらしさの一つになったのではないでしょうか。

Q長く受け継いできたものを大切にする姿勢は、旭サナックの企業文化にも通じるのでしょうか。

村瀬それはあると思います。例えば構内の松も、先代から「絶対に枯らすな」と言い伝えられてきました。庭師さんが見れば枝ぶりで栄枯盛衰が分かるそうです。ですから、どんな業績でも手入れだけは毎年続けています。

櫻井まさに「歴史そのもの」ですよね。建物に入った瞬間から、長い年月を積み重ねてきた歴史の重みを感じます。

川名私たちは機械を扱っていますから、これまで多くのメーカーや工場を訪ねてきましたが、これほど印象に残る本社はまずありません。一度訪れれば「あの会社だ」とすぐ思い出せる。建物そのものが、旭サナックという会社の個性を表しているように感じます。

Qそうした歴史を受け継ぐ旭サナックと、西華産業との関係も40年以上に及びます。そもそも両社の協業は、どのように始まったのでしょうか。

櫻井今回を機会に、私自身も「そもそも旭サナックさんとの付き合いは、どこから始まったのか」を改めて調べました。社史にも詳しい経緯が残っておらず、当時を知るOBに電話をして分かったのは、始まりが1970年代後半だったことです。当時、西華産業には貿易部があり、南アフリカやルーマニアへ農業機械を輸出していました。そこから産業機械分野にも広げようと、旭サナックさんの塗装機を扱わせていただいたのが最初でした。
その後、ドイツで圧造機へと関係が広がり、1991年にはサービス機能を持つAO Machinery Service合弁会社を両社の折半出資で設立しました。さらに2013年にはタイにも合弁会社を設立しています。調べていく中で、当時の両社の社長が陸軍士官学校の先輩・後輩だったことも分かりました。そうした縁も、関係を築く一つのきっかけになったようです。

服部現在は圧造機での関係が中心ですから、両社の付き合いのきっかけが塗装機だったことは、私も今回初めて知りました。

櫻井私も今回調べなければ分かりませんでした。当時を知る人に聞けるうちに聞いておかなければ、いずれ分からなくなってしまう。何人かの話をつなぎ合わせて、ようやく両社の関係の始まりが見えてきました。

Q以前にも、一度グループ化の機会がありました。その時の経緯を教えてください。

川名前回、旭サナックさんの株式が売却された際にも、私たちは手を挙げました。櫻井社長をはじめ、私も企画部門にいましたので、かなり思いを込めて臨みましたが、最終的には選ばれませんでした。
今振り返ると、当時の私たちには準備が足りていなかったと思います。一つは財務戦略です。極端に言えば、手元にある資金の中で「一緒になりたい」という思いで臨んでいました。M&Aに対する考え方も今とは異なり、当時はまだ「グループ経営」という発想ではなく、産業機械事業をどう拡大していくかという事業ポートフォリオの観点から旭サナックさんを見ていました。
当時はファンドがオーナーに決定しましたが、いずれEXITがあり、再び機会が来るだろうとは考えていました。その後、当社の業績が向上し、財務戦略も確立していきました。M&Aに対する考え方も含めて私たち自身が変わったことを考えると、結果として、一度目で一緒にならなかったことにも意味があったと思っています。

Q旭サナックにとっても、この数年間は必要な時間だったのでしょうか。

村瀬一度目の売却時は、私たちも準備ができていませんでした。そもそもオーナーが株式を手放すこと自体、現実のものとして想定しておらず、実業会社やファンドなど20数社と対話させていただき、初めてM&Aという世界に触れました。ファンド傘下に入った後も、事業運営そのものは私たちに任されていた中で、内部管理やガバナンスについては上場会社の基準に耐えられるレベルを目指して整備を進めました。それまでオーナー企業として比較的自由に経営してきただけに、外部の視点を取り入れ、3～4年かけて経営基盤を整えられたことは、結果として良かったと思います。

川名西華産業もその間に、財務戦略だけでなく経営やガバナンスの面で変わりました。双方にとって必要な期間だったのだと思います。だからこそ、私も一度目ではなく、今回のタイミングで一緒になれたことが良かったと感じています。

村瀬二度目の機会は、最終的に二社が残りましたが、もう一社も以前からつながりのある会社でしたから、事業上の組み合わせを考えれば魅力はありました。
ただ、会社全体の経営や社員のことまで考えると、私たちは西華産業さんが良いと考えていました。

服部私も事業上のシナジーだけを見れば、もう一社のほうが分かりやすい面はあると考えていました。しかし、会社を運営していくことまで考えると、西華産業さんが良い。決まったと聞いたときは、率直にほっとしました。

川名一度目に選ばれなかった経験がありますから、今回は「絶対に勝たなければならない」という思いがありました。財務的な評価から導かれる価格には一定の範囲があります。最後は、そこからどこまで踏み込む覚悟を持てるかです。社外取締役とも議論し、当初想定していた以上に条件を上積みしました。
決定の連絡を受けたのが、10月1日の当社の創立記念日です。社内の懇親会を終えたところに「決まった」という連絡が入り、櫻井社長と私はその場で握手をしました。あの光景は今でもよく覚えています。

Q40年以上の協業を経て、両社は一つのグループになりました。
旭サナックにとって、グループ化の意義をどのように感じていますか。

服部大きく三つあります。
一つ目は財務基盤です。しっかりした親会社ができたことで、地に足をつけて将来構想を描き、投資を考えられるようになりました。これからは将来に向けて、より積極的に投資をしていきたいと考えています。
二つ目は社員の安心感です。社員からも「西華産業で良かった」「ほっとした」という声を聞きます。両社には長年の取引関係があり、西華産業のことをよく知っている社員も多いため、安心感につながっているのだと思います。
三つ目は、未来に向けて同じ方向を向けることです。旭サナックも中期経営計画の期間を西華産業と2030年に合わせます。設備だけでなく、人材育成も含めて将来を見据えた投資を進め、同じベクトルで成長を目指せることを非常に心強く感じています。

櫻井グループとして一体性を持ち、規模が大きくなれば、成長が見込める事業へ投入できる資金のキャパシティーも大きくなります。必要なところへ、より大きな経営資源を投入できる。それもグループになる意義の一つです。

村瀬これほど「成長しよう」と考えたのは初めてかもしれません。これまでは大きな利益を追うというより、堅実に少しずつ積み上げていく会社でした。

服部着実に利益が残れば十分だという考え方がありました。これからは将来を見据えて必要なところへ投資し、次の成長につなげていきたいと考えています。

Q改めてお互いの強みをどのように見ていますか。

川名旭サナックさんの強みは、やはり圧倒的な技術力に裏打ちされた製品と研究開発力だと思います。社員の皆さんも自社の製品に強い誇りを持っています。一方、私たちは市場の変化に対応しながら商流をつくり、販売していくことには強みがありますが、自ら製品をつくることはできません。そこは旭サナックさんと私たちの大きな違いだと感じています。

Qメーカーと商社で持つ機能は大きく異なる一方、40年以上にわたって関係が続いてきました。両社に共通する価値観もあるのでしょうか。

川名もう一つ似ているのは、目立たないところで地道な仕事を積み重ねてきたことだと思います。当社の事業も、非常に地道な仕事です。誰か一人のスターが大きな成果を生み出しているわけではなく、多くの社員がスポットライトの当たらないところで当たり前のことを積み重ねてきた。その蓄積が信用につながり、今の業績につながっています。
旭サナックさんも、ニッチな分野で技術を磨き、地道にものづくりを続けてきた会社です。そうした部分は非常に似ていると感じています。

Q両社は今後、どのように仕事の付加価値を高めていこうとしていますか。

櫻井考え方は私たちも同じです。社内では以前から「仕事の質を上げてほしい」と繰り返し伝えています。私たちはものづくりをしていないからこそ、単純な作業を続けるのではなく、仕組み化や効率化を進め、一人ひとりがより価値の高い仕事に取り組むことが重要です。
一人ひとりの仕事の質が上がれば、会社の仕組みも変わり、会社そのものの質が上がる。それが最終的には企業価値の向上につながると考えています。

Q両社とも、顧客自身もまだ気づいていない課題を見つけ、解決する姿勢を大事にされているように感じます。顧客に深く入り込むことを、どのように実践していますか。

服部顕在化した課題は目に見えるため、競合他社も解決に動きます。重要なのは、まだ表に出ていない潜在的な課題をどう見つけるかです。商品開発でも、
「改善・改良は日常で行い、新製品は世界にないものをつくる」という方針を掲げています。そのためには、お客様の潜在的なニーズを見つけなければなりません。営業だけではなく、技術者もお客様の現場へ足を運び、深く入り込むことが必要だと考えています。
当社は約8割がリピートのお客様です。それだけに、一度築いた信用を守り続けることも重要です。製品を納めて終わりではなく、サービスまで含めてお客様との関係を積み重ねていく。その中から、次の課題を見つけていくことが大切だと考えています。

櫻井そう考えると、両社の付き合いが40年以上続いてきたのも、根底に同じような考え方があったからかもしれませんね。

Q両社が一つのグループになったことで、これまでとは何が変わるのでしょうか。

服部商売上の連携はもちろんですが、グループになったことで可能性はもっと広がると考えています。例えば人材交流です。旭サナックの社員が西華産業やほかのグループ会社で経験を積み、また戻ってくる。メーカーとは異なる仕事や考え方に触れることは、本人にとっても大きなプラスになります。これまで一社ではできなかったことが、グループになったことで可能になります。

村瀬私たちはこれまで、「グループ」という枠組みでものを考えてきませんでした。そのため、グループ会社とはどういう存在なのか、最初はまだ十分に理解できていなかったと思います。
当初、櫻井社長から、商売としてうまく成り立つならば、西華産業が利益を得ても旭サナックが利益を得ても、グループとしては同じではないかという話がありました。それを聞いて、「なるほど。これがグループなのか」と感じました。どちらが利益を取るかではなく、グループの外から利益を取り込むことが重要になる。非常に印象に残った考え方でした。

Q個社の利益ではなく、グループ全体で価値を最大化していくという考え方ですね。西華産業は、今後どのようなグループ経営を目指しているのでしょうか。

櫻井グループの規模が大きくなれば、資金を含めて動かせる経営資源も増え、できることは確実に広がります。ただ、規模を大きくするために、やみくもに事業投資をする考えはありません。私たちが強みを持つ分野や領域で、強い事業を持つ会社と一緒になり、グループ全体の力を高めていくことが基本です。旭サナックさんも、まさにその考えに合致する会社でした。
一方で、長期的には西華産業の事業のあり方そのものも変えていかなければならないと考えています。現時点ではトレーディングビジネスが中核ですが、10年、20年先を考えれば、営業のあり方も含めてビジネスは大きく変わっていくでしょう。トレーディングだけで成長を続けることには、いずれ限界が来るかもしれません。そう考えると、技術やものづくりといったメーカー機能をグループの中に持つことは、避けて通れないテーマです。

Qその中で、旭サナックにはどのような役割を期待していますか。

川名西華産業には、メーカーを経営するための十分なノウハウがありません。私たちはものづくりをしていませんから、原価管理や生産管理、品質管理といった領域は、メーカーが持つ専門性です。
今後、メーカー企業をグループに迎えていくとすれば、そうした経営ノウハウも必要になります。旭サナックさんには、自社の事業をさらに伸ばしていただくことはもちろん、ものづくりの知見をグループ全体のために生かして、将来的にはメーカー群の中核を担う存在になっていただきたいです。それが、グループ全体の成長にもつながると期待しています。

櫻井私も同じ考えです。今後、世界との距離もますます近くなる中で、技術の重要性はさらに高まっていくと思います。その意味でも、旭サナックさんには西華産業グループの中核企業として、持っている力を存分に発揮してもらいたいと考えています。

Q旭サナックとしては、そうした期待をどのように受け止めていますか。

服部これからメーカーにとって、ますます重要になるのは商品力であり、その源泉となる技術です。ただ、開発には時間も資金もかかります。一方、市場は新しい製品ができるまで3年、5年と待ってくれるわけではありません。自社開発を基本としながらも、優れた技術や商品を持つ企業とのM&Aや提携によって、短期間で商品力を高めることも選択肢になると考えています。
西華産業グループに入ったことで財務基盤も強くなり、これまで以上にそうした選択肢を持てるようになりました。国内の企業とも連携しながら、世界市場へ打って出ることも考えていきたいと思います。

村瀬日本市場は、世界全体から見れば決して大きくありません。国内だけで成長を考えるのではなく、世界を見なければならないと思います。そのときに、西華産業さんが持つ海外のネットワークや、グループとしての経営資源をどう生かしていくかは重要になります。

Qさらに長期的に見たとき、グループの姿はどのように変わっていくと考えていますか。

村瀬10年、20年という時間軸で考えれば、それぞれの会社がすべての機能を個別に持ち続けることが、本当に効率的なのかという議論も必要になると思います。IT化が進み、人材の確保も難しくなる中では、共通化できる機能はグループでまとめ、それぞれの会社が自らの強い分野に経営資源を集中するという考え方もあるでしょう。会社としての形をどうするかは慎重に議論する必要がありますが、限られた人材や経営資源をグループ全体で有効に活用し、一体性を高めていく余地はまだ大きいと考えています。

川名簡単ではありませんが、できることはかなりあると思います。グループが大きくなればなるほど、経営資源を共有するメリットも広がります。同時に、強い商品や技術を持つ会社とは、長く一緒に成長していきたいと考えています。そうした会社の強みをさらに伸ばし、グループの力へと変えていく。旭サナックさんを迎えたことも、その大きな一歩だと捉えています。

Q最後に、今描いている未来について教えてください。

服部メーカーとして成長し続けるためには、技術を磨き、良い商品を生み出し続けることが欠かせません。
そして、その根本にあるのは人です。設備や技術への投資だけでなく、人を育て、ものづくりの力を次の世代へつないでいく。西華産業グループの一員として、世界を見据えながら旭サナックの強みをさらに高め、グループの成長に貢献していきたいと考えています。

櫻井私たちが目指しているのは、単に規模の大きな会社ではありません。それぞれの会社が持つ強みを生かしながら、グループとして新しい価値を生み出し、日本経済にインパクトを与えられる企業集団にしていきたいと考えています。そして、社員にとって「人生を託すに足る会社」であり続ける。旭サナックさんをはじめとするグループ各社とともに、そうした企業集団をつくっていきたいと思います。