当社の事業は、「エネルギー」「産業機械」「プロダクト」の三つのセグメントで構成されています。この三つは、それぞれが独立して成り立っているのではなく、
一つの事業から次の事業が生まれ、そこで得た技術や製品が再び既存事業へ戻っていく。そうした循環の中で発展してきたことが、当社の事業構造の大きな特徴だと思っています。

当社は三菱商事を源流に持ち、創業以来、三菱重工の発電設備を取り扱う代理店として事業を展開してきました。そこで長年培ってきた信用力と顧客基盤が、現在の
エネルギー事業の礎になっています。

発電設備を通じて電力会社や多くの工場のお客様と関係を築く中で、次第に発電設備以外についても相談をいただくようになりました。「この設備も扱えないか」、「工場のこの課題を解決できる機械はないか」といったニーズに応えることで、取扱領域が広がり、産業機械事業へと発展していったわけです。

産業機械事業では、幅広い業界のお客様と接点を持つ一方、数多くのメーカーや製品とも出会います。その中から、独自の技術を持つものや、特定分野で高い競争力を持つものを見極め、より広い市場へ展開していく。そうして育ってきたのがプロダクト事業です。ニッチな分野で強みを持つ製品を発掘し、当社の営業網を通じて広く展開していくことが、この事業の役割だと考えています。

さらに、ここで循環が終わるわけではありません。プロダクト事業で蓄積した技術や新たに取り扱う製品は、再びエネルギー分野をはじめとする既存のお客様への提案につながっていきます。エネルギー分野で築いた顧客基盤から産業機械のニーズが生まれ、産業機械の中から特徴ある製品がプロダクトとして育ち、その製品や技術を再び既存のお客様へ還元していく。この循環を繰り返しながら、当社は事業領域を広げてきました。現在、売上高は三つの事業が概ね三分の一ずつを占めていますが、重要なのはそのバランス以上に、三事業の間で顧客、技術、製品が循環していることです。どれか一つだけを切り離して考えるのではなく、それぞれが次の事業機会を生み出し、全体の競争力を高めています。

この循環を支えているのが、お客様との距離の近さです。当社は全国、主に西日本を中心に各地へ拠点を構え、長い時間をかけてお客様との関係を築いてきました。
現場に近いところで日々課題を聞き、そのニーズを捉えることが、新たな商材の発掘や提案につながっています。

三菱重工の代理店として培った信用力、全国の拠点を通じたお客様との近さ、そして三つの事業が循環しながらも新たな価値を生み出していく構造。この積み重ねが、西華産業ならではの強みになっていると考えています。

事業構造を見ていただくと、当社は一般的な「機械を販売する商社」とは少し違う会社だと感じていただけるのではないでしょうか。

私たちは長期経営ビジョンを策定する中で、「西華産業は何のために存在する会社なのか」ということを改めて議論しました。その中で掲げたのが、「地球環境と調和したサステナブルなエネルギー創出・産業活動を支援する」という存在意義です。また、企業理念でも「社業の発展を通じ社会に貢献する」ことを掲げています。

当社の基幹事業であるエネルギー事業は、社会インフラそのものを支える仕事です。発電設備をはじめとする社会基盤を安定して支えることは、人々の暮らしや産業活動を支えることにつながります。

もちろん商社ですから、製品を販売することも仕事です。しかし、それだけではありません。お客様の課題に向き合い、より良い設備や技術を提案し、社会インフラを支え続けることこそが、私たちの果たすべき役割だと考えています。

その考え方は、当社の歩んできた歴史にも表れています。創業当初は三菱重工の機械設備を取り扱うことが事業の中心でしたが、その後、三菱商事が総代理店となったことで、当社を取り巻く事業環境は大きく変わりました。

商権が縮小し、経営のあり方そのものを見直さなければならない局面を迎えたのです。その局面で支えとなったのが、当社に受け継がれてきた「進取の気性」でした。
新しい分野へ挑戦し、事業領域を広げる。その積み重ねが産業機械事業となり、プロダクト事業となり、現在の事業構造へとつながっています。

振り返れば、西華産業は順風満帆に成長してきた会社ではありません。環境が変化するたびに、新しい事業へ挑戦し、自らの事業構造を変えながら成長してきました。
だからこそ私は、「変化に対応すること」ではなく、「変化を成長の機会に変えること」が、西華産業らしさなのだと思っています。社会インフラを支えるという使命は変わりません。一方で、その使命を果たすための事業や技術は、時代とともに変わっていきます。

変えるべきものは変え、守るべきものは守る。その姿勢こそが、創業以来受け継がれてきた西華産業の価値であり、これからも大切にすべきものだと思っています。

私が最も大きな転機だったと考えているのは、投資やM&Aに対する考え方が大きく変わったことです。以前の当社は、事業領域を広げるために積極的に投資やM&Aを行ってきました。しかし、今振り返ると、投資そのものが目的になっていた面があったと思います。

当時の当社は、いわば「ホッチキス経営」でした。会社を買ってグループに加えても、それぞれが独立したままで、本当の意味で一つのグループになっていないまま、ホッチキスで紙を留めるように各社を束ねているだけ。グループとしてどのような価値を生み出していくのかという視点が十分ではなかったのです。

当然、それでは期待したシナジーは生まれません。投資を実行した後、どのように事業を育てていくのか。グループ全体の中でどのような役割を担ってもらうのか。
そうした議論や仕組みが十分に整っていなかったことは、大きな反省として残っています。

一方で、その経験があったからこそ、経営に対する考え方も大きく変わりました。事業投資やM&Aは、それ自体が目的ではなく、企業価値を高めるための手段です。
重要なのは会社を増やすことではなく、それぞれの会社がグループの中で役割を果たし、相乗効果を生み出しながら企業価値を高めていくことだと考えるようになりました。

そう考えるようになってからは、「どの会社を買うか」以上に、「買った会社をどう経営するか」を重視するようになりました。グループ会社それぞれが強みを発揮しながらも、グループ全体として一つの方向を向き、価値を創出していく。そのためには、従来のような個社の集合体ではなく、グループ全体を一つの経営体として捉える必要があります。私にとって、この発想の転換こそが、西華産業の経営が大きく変わるきっかけになりました。そして、その考え方を具体的な形にしたものが、現在取り組んでいるグループ経営の強化です。

グループ経営を機能させるために、私たちが最も重視してきたのは「仕組み」をつくることです。経営は、人の経験や勘だけに頼っていては再現性がありません。誰が判断しても企業価値の向上につながる意思決定ができるようにする。そのための仕組みを整えることが、親会社の役割だと考えています。

まず取り組んだのが、投資を判断する仕組みです。現在は、新たな投資やM&Aを検討する際、その事業がグループの企業価値向上にどう貢献するのかを議論します。
加えて、十分な経営資源を投入できるか、既存事業とのシナジーを見込めるかといった点まで確認した上で意思決定を行っています。

もう一つ重要なのが、投資後の仕組みです。投資先が当初描いた成長シナリオどおりに進んでいるかを継続的にモニタリングしながら、必要に応じて軌道修正を行う。
その会社がグループの中で期待された役割を果たし、企業価値の向上につながっているかまで含めて見ていくことが重要です。

また、経営資源を最適に配分する仕組みづくりも進めています。その一つが、キャッシュ・マネジメント・システム（CMS）の導入です。各社が個別に資金を管理するのではなく、グループ全体で資金を一元管理することで、成長投資へ機動的に資金を配分できる体制を整えました。

事業ポートフォリオについても同様です。一度つくったものを維持するのではなく、市場環境や経営戦略の変化を踏まえながら継続的に見直し、グループ全体として最適な姿を追求しています。

こうした仕組みづくりの成果を象徴するのが、旭サナックのグループ化です。実は、旭サナックとは3年前にもご縁がありました。しかし当時は、財務面の検討や資金面の準備が十分ではなく、実現には至りませんでした。その後、基礎収益力を高め、財務基盤を強化するとともに、キャッシュアロケーションの考え方やグループ経営の仕組みを整えてきました。そうした積み重ねがあったからこそ、今回は自信を持って意思決定することができたのです。

我々にとって旭サナックのグループ化は単純なM&A案件ではありません。過去の経験を踏まえ経営の仕組みを見直し、その成果が形になった象徴的な取り組みです。
これからも、環境の変化に応じて仕組みそのものを進化させながら、グループ全体の企業価値向上につなげていきたいと考えています。

グループ経営をさらに進めていくには、個々の会社を見るだけではなく、グループ全体を俯瞰して考える視点が必要です。

現在は、エネルギー、産業機械、プロダクトという三つのセグメントごとに、そこに属する事業会社を含めて全体を捉え、「このセグメントを今後どうしていくのか」という視点で戦略を考えるようにしています。例えば産業機械であれば、個々の会社の業績だけを見るのではなく、セグメント全体としてどこに課題があり、どの領域を強化すべきかを見極めていく。事業ポートフォリオも、こうした視点から継続的に見直していく必要があります。

一方で、グループ会社を一律に管理すればよいとも考えていません。自社で十分に事業運営できる人材や機能を持つ会社であれば、その自主性を尊重し、親会社は内部統制など必要な部分を担えばよい。反対に、経営機能が十分でない会社については、親会社が必要な機能を補完していく。各社の状況に応じて、関与の仕方にも濃淡をつけることが大切だと思っています。

そして、こうしたグループ経営を実際に機能させる上で、最も重要になるのが「人」です。今後も成長していくためには、戦略的な事業投資が欠かせません。当社には安定した営業キャッシュ・フローがあり、資産の見直しやデットの活用も進めています。約2,000社の取引先とのネットワークを考えれば、投資機会そのものもあるでしょう。そうなると、次に問われるのは、投資した事業を誰が経営し、どう価値を高めていくかです。どれだけ良い案件に出会えても、適切に運営できなければ目的は達成できません。M&Aや事業投資はあくまで手段であり、その先にある事業基盤の強化や企業価値向上を実現できる経営人材が必要です。

そのため、当社では経営人材の育成に継続して取り組んでいます。経営人材育成プログラムは現在6年目を迎え、そこから執行役員も輩出されています。また、この取り組みをグループ会社にも広げ、それぞれの会社のプロパー人材から将来の経営者を育てていくこともお願いしています。

もちろん、すべてを内部人材だけで担えるとは考えていません。当社グループに不足する専門性については、外部人材や海外人材の登用も必要です。内部での育成と外部からの知見の獲得、その両方を進めていきます。

創業100周年を見据えれば、現在のトレーディングを中心とした事業構造も変化していく可能性があります。強い事業をさらに強くするだけでなく、当社が長年培ってきた事業領域との親和性を軸に、競争力のあるメーカーをグループに迎えるなど、収益源を多様化していくことも選択肢になるでしょう。その時に必要なのは、事業を増やす力以上に、それを経営できる力です。仕組みを整え、そこに人を育てる。この両輪を強くしていくことが、グループ全体の成長を実現するための経営の責任だと考えています。

ここ数年、業績の成長とともに、資本市場からの評価も大きく変わってきたと感じています。PBRも2倍近い水準まで高まり、機関投資家の皆様との対話の中でも、「現在の評価には、西華産業のこれからの成長への期待が織り込まれている」というお話をいただくようになりました。

経営者としては当然プレッシャーも感じます。ただ、それは同時に、当社の成長可能性に期待いただいているということでもあります。その期待に応えるためには、
業績を着実に伸ばすことはもちろん、株主還元も含め、しっかりと結果を示していかなければなりません。

IRにも継続して力を入れており、年間150回ほどの面談を重ねています。私自身も投資家の皆様との対話に参加する機会を増やしてきましたので、以前と比べますと、西華産業の事業や成長戦略についてご理解いただけるようになってきたと感じています。

一方で、株主構成を見ると、海外投資家の比率も高まりつつあります。時価総額が1,000億円規模となった今、これまで以上に幅広い投資家の皆様に、西華産業がどのような会社で、何を強みにし、どのような成長を目指しているのかを丁寧に伝えていく必要があります。

次期中期経営計画の最終年度には、時価総額2,000億円を一つの目安として目指したいと考えています。そのためには、事業を成長させるだけでなく、その成長性や可能性を市場に正しく理解していただくことも重要です。実態としての企業価値を高めることと、それをきちんと伝えること。その両方に取り組んでいきます。

では、西華産業にとって「企業価値」とは何か。私は、商社である当社にとって、社員こそが最大の財産だと考えています。製造業であれば工場や設備といった資産がありますが、当社の事業をつくり、お客様との信頼関係を築き、新しい価値を生み出しているのは社員です。

だからこそ、企業価値を考える時に私が大切にしているのは、「社員が自分の人生を託すに値する会社であるか」ということです。働きがいがある。仕事を通じて成長できる。待遇にも納得できる。現場の課題に寄り添い、自分の会社について誇りを持って語れる。そうした会社であり続けることが、結果としてお客様からの信頼へとつながり、企業価値の向上にもつながっていくのだと思います。

企業価値とは、財務指標だけで測れるものではありません。社員が誇りを持って働き、その力がお客様や社会への価値となり、持続的な成長につながっていく。その好循環をつくり続けることが、西華産業が目指す企業価値だと考えています。

現在、次期中期経営計画の策定を進めています。今年度第4四半期には公表したいと考えていますが、次の中期経営計画では、これまで以上に企業価値を意識した経営を打ち出していきたいと思っています。

これまでは売上高や営業利益などの業績目標を中心に掲げてきました。しかし、これからは資本効率やキャッシュ創出力といった財務の質も含め、企業価値を高める経営へとさらに進化していく必要があります。そのため現在は、事業ポートフォリオを改めて分析し、セグメントごとの収益性や資本効率も踏まえながら、次の成長戦略を検討しています。

また、本社だけでなく、グループ会社も同じ考え方で経営していくことが重要です。売上や利益だけを追いかけるのではなく、それぞれの事業が企業価値の向上にどう貢献するのか。そのために何をKPIとし、どのような成果を目指すのか。グループ各社が共通の方向性を持ちながら、それぞれの役割を果たせる経営へと、さらに進化させていきたいと考えています。

一方で、当社の成長の軸が変わることはありません。エネルギー事業を基盤としながら、事業領域を広げていく。その基本的な考え方は、これからも変わらないと思っています。その上で、社会や産業構造の変化を見据えながら、事業ポートフォリオを磨き続け、新たな成長機会を取り込んでいきます。

来年の2027年10月、西華産業は創業80周年を迎えます。その先には100周年があります。100周年を迎える頃には、現在のトレーディングビジネスを取り巻く環境も、大きく変わっているかもしれません。だからこそ、今の延長線上で未来を考えるのではなく、「10年後、20年後も必要とされる会社であるために何を変えるべきか」という視点で経営を続けていかなければならないと思っています。

今後もM&Aや事業投資を進めていく考えですが、判断軸は一貫しています。当社がこれまで培ってきた事業基盤や、お客様との関係性を生かせる領域であること。
その軸を揺るがすことなく、新たな成長領域にも挑戦していきたいと考えています。次期中期経営計画は、そのための新たなスタートです。100周年、そのさらに先を見据え、西華産業が持続的に成長していくための道筋を示したいと考えています。